8年的时间，一个企业能做多大？广西水利电业集团的实践是从无到有，从小到大，由弱变强。至2006年底，这个因农网改造而组建、承担着广西近一半县（市、区）供电任务的企业，供电量达116亿千瓦时，销售收入41亿元，实现利润2.6亿元，成功跻身广西强优工业企业行列。
谈起广西水利电业集团的成功经验，集团董事长、总裁陈润秋说：“主要是通过资源整合，改革‘官帽子’，管好‘钱罐子’”。
“三三制”改革激发活力
30出头的黎忠心原是天峨公司电站的一名普通技术员，在短短一年多的时间里，他完成了“职场升迁”三级跳：从技术员到天峨公司生产技术部副主任、公司副经理、区公司基建部副主任。
黎忠心只是广西电业集团实施劳动、人事、分配“三项制度”改革的众多受益者之一。集团董事长陈润秋说，国有企业的最大弊端是劳动、人事、分配僵化，无法调动捧着“铁饭碗”、坐着“铁交椅”、拿着“铁工资”的员工的积极性。不改革企业内被群众称为“官帽子”的问题，就无法调动干部职工积极性和创造性。
从2004年开始，集团公司全面推行聘任制，集团公司本部的中层管理人员和所属公司副职领导及以下员工，全部竞争上岗，采用“三三制”评分办法确定岗位人选。即领导、中层、群众给竞聘演讲者打分，分值为领导层34分、中层33分、群众33分，三种分相加高分优胜，当场宣布结果，事后补文。
现任大新县水利电业有限公司营销部主任庞艳红是“三三制”改革中众多脱颖而出的优胜者之一，谈起公司“三三制”改革，她感受深刻：“‘三三制’改革让员工感到了前所未有的紧迫感，也看到了清晰可见的机会。这是公司机制的自我创新。”
陈润秋说，通过这种竞聘办法，使“领导信任、群众拥护”的员工走上了管理岗位。这彻底打破了国有企业的铁饭碗、铁工资、铁交椅，基本实现岗位能上能下，收入能高能低，激活了广大员工的积极性和创造性，实现了整个系统的人力资源整合。
三笔经济账看效益
在广西水利电业集团公司采访，陈润秋给记者算了三笔经济账。
降低电网网损，对广西水利电业集团公司这样电力企业而言，意味着降低成本提升效益，使供电价格更具竞争性。陈润秋说，农村电网改造之前电网网损高达20％以上，国家要求农网改造后网损要低于12％。广西水利电业集团公司通过科学管理和技术创新，2006年整个公司实现网损率降至8.86％。网损每降低1％即意味着可多向用户供电9000万千瓦时，以2006年集团公司供电量116亿千瓦时计，企业一年可降耗增效4640万元。
广西水利电业集团以抓“钱罐子”为主线，以网上银行为载体，规范财务开支，提高财务管理水平，形成强大资金流，降低企业成本。以前集团内一些单位低息存款，而另一些单位则高息贷款。集团通过施行网上银行管理，基本实现统贷统还、收支两条线，每年可减少财务支出2000万元，有效降低了财务费用。
第三笔账是市场资源整合的经济账。通过抓集团辖区内县县联网工作，实现电力电量的优势互补；通过统一物资设备采购和工程建设招投标，减少物资设备投资和工程建设成本。通过市场资源整合每年可减少支出1000多万元。
陈润秋总结说，广西水利电业集团是电力行业的小企业集团，钱从哪里来？整合资源，提升管理水平，提高资源的利用率，降低运营成本，经济效益就出来了。
展望未来，广西水利电业集团提出了“做大、做实、做强”的发展目标。今年广西水利电业集团的目标是实现供电量130万千瓦时，销售收入50亿元。到2010年，集团力争实现供电量突破200亿千瓦时，销售收入突破80亿元。
