广西贺州投资集团有限公司：企业改革与发展的战略思考

　　党的十八届三中全会进一步明确了国企改革的主要方针和主要内容，贺投集团如何适应改革发展形势，实现做强做大，更好服务地方经济社会发展，必须通过对发展现状、存在问题的分析，认真思考中长期发展战略，提出发展目标。

 

　　一、贺投集团企业发展现状

 

　　贺投集团自2010年组建以来，积极围绕做强做大目标，全力打造“一体两翼”发展战略，即把以铝电子产业为核心的电—铝增值产业集群作为战略主体，地产、金融版块作为战略两翼，狠抓生产经营管理，稳步推进项目建设，取得了一定成效。目前共拥有全资、控股子公司9家，此外还参股了桂林银行、广西水利电业集团等4家企业。2013年，集团实现营业收入约41亿元，资产总额约93亿元，国有资产持续实现保值增值。

 

　　集团发供电产业形成了全国水利系统地电行业中厂网合一、网架覆盖面最宽最完整、供电营业范围包括桂贺州市及周边地区，形成较完整的区域电网。铝电子产业先后组建桂海铝业、精铝公司，收购吉光电子，并与合作方达成协议建设铝电解电容器和LED项目，基本完成“高纯铝——电子铝光箔——电极箔——铝电解电容器——电子整机”的产业链主体布局;2013年进军地产和金融领域，分别成立了贺投房地产公司和桂鑫小额贷款公司，地产、金融业务逐步铺开，新的战略两翼正不断充实;供水、酒店、贸易、健康产业等业务亦不断拓展;电子科技产业园基础设施建设及招商引资工作取得重要进展，已累计完成投资约2亿元，园区“一纵四横”路网基本建成。

 

　　二、当前制约贺投集团发展的困难和问题

 

　　一是人才紧缺问题。集团改制以来，受地域的影响，集团在人才引进缺乏吸引力。随着业务的迅速拓展，投融资规模的不断扩大，对复合型、技术型高端人才需求与日俱增，集团人才缺乏的弊端突显，现有的人才结构已无法满足企业快速发展需要。

 

　　二是集团管控体系尚未建立健全。集团改制后，企业得到了快速扩张，但企业管理方面仍滞后企业发展，特别是企业风险管控方面。重大事项决策审批程序、内部风险控制、监督机制、考核激励体系尚未建立健全，随着经营业务和投资项目的不断增多，伴随而来的运营风险、投资风险等成为集团快速发展要面临的问题。

 

　　三是集团规模效应没有得到有效发挥。集团各业务板块各自为政，缺乏统一的协调部署，没有形成集团合力，导致各业务板块不能协同发展，相互促进，闲置资产不能较好盘活，优势资源没有得到充分利用，集团规模效应及集团影响力还没有得到有效彰显。

 

　　四是投融资平台资源利用问题。集团作为贺州市国有企业，目前在利用自身资源，利用上市子公司及其他子公司融资平台，培育新产业，产业升级以及单独发行上市等方面，还没有得到充分利用，还一定程度上影响到产业发展与资本市场的良性互动、协调发展。

 

　　三、对贺投集团中长期发展战略的几点思考

 

　　贺州市委、市政府高度重视贺投集团的发展，并对公司的发展提出营业收入“2015年达到80亿元，2020年达到260亿元，2030年达到600亿元”。以实现发展目标要求，笔者认为，在中长期发展战略上应当做好产业发展的路径选择，并着力解决好当前制约企业发展的问题。

 

　　(一)产业发展的路径选择

 

　　党的十八届三中全会把国企改革誉为“精工细活”，以推进混合型经济为主体，放开竞争性业务，有进有退推进公共资源配置市场化。所以，在产业发展上，贺投集团必须选择好产业发展路径，必须坚持以电力和铝电子产业为主，打造电-铝增值产业集群。其次应当积极推进多元化发展。在中长期发展战略清晰的前提下，可以考虑吸收外来资本，包括民间资金，重点加快房地产、小贷、担保业务发展。再是继续发展供水、能源贸易、绿色食品等产业，努力实现规模化经营，有效提升集团整体竞争力。

 

　　(二)在产业发展方面“完成一个升级”

 

　　当前国家大力推进新型城镇化和新型工业化建设。贺投的发展必须借力新型工业化、新型城镇化发展大局，通过“产融”(产业-金融)与“产城”(产业-园区、城镇化)结合，从原有“一体两翼”集团战略优化调整为升级版“一体两翼”集团战略，未来的战略主体应当是通过整合发供电资产和铝电子资产，充分释放发供电-铝电子产业协同效应。在电子产业园基础上，发展成为电-铝增值产业集群。以铝电子核心产业为主体进入世界一流行列。未来的战略两翼则应形成颇具规模的金融和房地产两个板块，与电-铝增值产业集群形成金融工具支持和杠杆盈利模式。

 

　　(三)在发展方式和管控模式上“寻求两个转变”

 

　　一是实现集团发展方式的转变。集团运营模式总体上要实现从“卖产品”向“卖股权”的演进，从注重产业发展转变为产融结合、双轮驱动的发展方式，成长为国内颇具创新力的“投资集团”。

 

　　二是实现集团管控模式转变。要从集团治理、管控模式、人才发展、企业文化建设上，向更高级迈进，使“贺投人”精神张力得到有效凸显。围绕前述目标，要制定目标措施，以实现管控模式的转变。

 

　　四、着力解决当前制约集团发展的问题

 

　　第一，实施人才发展战略。人才发展体现了对集团中远期发展的人才资本保障。针对当前面临的人才紧缺问题，以及结合产业发展目标，贺投需重点发展包括资本运营人才、营销人才、专业技术人才、运营管理人才、高级技能人才等5支关键人才队伍。同时要兼顾集团发展对人才需求的紧迫性与梯队建设长远需求，拓宽人才选拔渠道。建立集团统筹的薪资激励框架和激励政策，形成基于绩效与胜任能力的薪资激励机制。研究实施高端人才股权激励计划。

 

　　第二，建立风险防控机制。贺投集团当前建设项目多，资金投入大，同时业务较多，面临的风险防控，必须通过建立有效机制来防范。可以设立相关职能部门，建立有效防控机制，加强风险监控、追踪。

 

　　第三，加快投融资平台的建设和利用。在电—铝增值产业集群发展基础上，贺投集团可以同时着力培育资本运营能力，打造投融资平台。一是通过产融结合及发展金融工具，挖掘并释放电—铝增值产业集群和上市平台的边际价值。二是挖掘并释放协同融资价值:通过增发等手段，将集团投资的项目择机装入上市平台或直接上市。三是培育股权投资能力，开展股权投资业务，高效拉动电—铝增值产业集群式发展进程。同时积极培育、发展小额贷款、担保公司甚至成立银行等可快速切入的业务，加快投融资平台的有效利用。

 

　　第四，加强资源整合和实现资源有效配置。首先，必须推进公司体制改革，进一步完善公司治理结构和治理体系。其次，应当重新布局集团产业格局，淘汰或整合一些长期亏损的企业。同时，积极拓展新的项目领域，寻求通过股权投资，与其他企业合作开发本地资源性项目，学会做股东。

 

　　第五，有效盘活自有资产和闲置资产。贺投集团当前存有大量资产，或闲置或利用率过低。需要加强对自有资产的清查，提高对闲置资产的利用率。如针对自有的土地资产，可以适度发展房地产业务。在近中期，应重点储备土地以及开发现有储备土地等，让闲置资产得到有效盘活。　(作者系广西贺州投资集团有限公司副总经理)